在保证物流、资金流形成一个完整管理闭环的基础上，实行经营性财务预算管理是加强资金计划性的最好保障。因此，采用经营性财务预算管理，对资金的管控可以起到事半功倍的效果。 运用本预算管理体系，经过探索和不断实践，最终可以扩展形成较为完善的企业全面预算管理体系，并可以在经营、管理等方面发挥越来越重要的作用。 　　预算管理为公司经营性财务预算管理，是销售总公司在预算期内经营思想的具体体现；是指导销售总公司在预算期内进行经营活动的倾向陈述；是预算期内经营目标的定量解释和分解；是一种用财务指标和数量指标表示销售总公司在预算期内有关预期成果或要求的文件；是销售总公司经营、管理的基本目标和导向依据。这个预算管理设计具有以下特点： 　　1、全员参与，全面覆盖和全程跟踪控制。 　　2、提出统计意义的预算管理模式，提出以现金流量为控制核心的预算管理体系，实施动态的预算管理制度。 　　3、以成本为基础，以现金流量为核心，为预算管理提供各类预算标准： 　　预算管理中各项预算要素的控制对象是现金流，强调预算挖掘的核心是对现金流量控制的高度集中。（1）、只有通过控制现金流量才能确保收项资金的及时回笼及各项费用支出受控，（2）、按“以收定支，收支两条线”原则确保资金运用权力的高度集中。根据“以收定支”的办法，对发生收支各大区销售公司、区域办事处的资金严格区分收入和支出，分别开设账户。货款收入由财务中心统一结算，营销经费由销售总公司按预算按时统一划拨，支出由总经理指导营运管理部根据预算统一安排。 　　预算管理工作的重点——深化和完善：随着市场竞争的日趋深化，销售总公司内部组织及管理方式必然会不断发生较大变化，预算必将成为公司经营、管理的最基本手段。为适应市场和客户环境，结合销售总公司特性，强化预算指标在公司经营活动中的“标尺”作用，需要编制月度流动执行动态的预算，为公司完成年度经营目标提供可靠的依据。为促进月度执行预算的贯彻执行，加大月度执行预算的力度，保证公司预算目标的顺利完成，应建立预算否决考核制度。形成以年度预算为导向，月度滚动为控制手段，覆盖经营、管理的经营性财务预算管理体系。 　　通过公司财务中心结算，减少资金呆滞，突出资金时间价值。各大区销售公司、区域办事处现金账户的开销权集中于总经理助理，将银行账户集中至集团财务中心，统一办理银行收支业务，以自动划款方式实现”零余额”管理，确保资金的高度集中和资金有效利用的“无缝衔接”，将资金沉淀量和资源空缺降至最低。强调预算对预算期内销售总公司经营活动的导向作用。预算为销售总公司决策层提供具有指导性的参考意见，为销售总公司各预算责任部门（主要指大区销售公司、区域办事处）提供明确的目标和方向。 　　1、在预算执行过程，由于很难恰当地掌握预算控制的度，预算指标没有很好地体现集团计划的要求或与销售总公司经营目标缺乏直接、明确的联系，会出现“目标转换”的倾向。即对于预算责任部门而言，预算目标取代了销售总公司经营目标。在这种情况下，各部门的主管人员往往只注重使自己部门的指标尽量不超过预算的规定，却忽视了自己的首要职责在于千方百计地实现销售总公司目标。2、预算管理中可能会存在一些预算数据不准确的现象。一方面是由于在预算编制过程中出现这样一种倾向：过去的费用、消耗或利润水平，常作为预算编制的依据，预算编制人员可能会较少考虑两个预算期所面临的前提条件可能存在着很大的差别；另一方面由于基层预算编制人员知道在预算的逐级审批中，原来的预算申请金额多半会被削减或提高，所以往往将预算指标有意扩大或缩小，解决的途径之一是加强预算基础管理工作，保证预算所需各类信息的准确、通畅，建立科学的预算标准和既合理又能正确导向的预算考核制度。其二是建立预算调整机制，对由于信息失准，人为扩大或缩小预算进而使整个系统出现低效率倾向的状况进行及时调整和修订，其权力在销售总公司营销管理委员会。 参考文献： [1] 陈欣. 现代企业制度下的成本管理模式探析[J]财会月刊, 1999, (12)  [2] 杨超,何进日. 新经济下企业财务目标浅论[J]财会月刊, 2001, (08)