目前，煤炭行业都面临着同样一个问题，就是煤采完了，我们的企业怎么办？继续买煤矿吗？但是煤炭资源总有有限的，现在资源再丰富、条件再好的高产高效矿井总是有资源枯竭的一天，同样的问题是迟早会摆在我们面前的，越是时间长的矿，当问题出现的时候就越棘手，负担就越大。 　　我们兖矿集团在不懈的探索前进，在国有企业改制这方面，在由煤业转型为非煤业的这条路上，即经济转型方面，我们兖矿集团可以说是全国的排头兵、先锋队，现在就我们非煤产业里我认为很有必要谈一谈我们的内部市场化。 　　一、兖矿集团内部市场化状况 　　现在我们就以兖矿集团为例看看我们的内部市场化。简单的，我们假设兖矿集团实业公司就存在四个部门：采购部门，生产部门，后勤部门和销售部门。由采购部门采购原料，用以供给生产部门所需，销售部门将生产部门生产的产品销售出去，后勤部门为以上三个部门服务，保证其它三个部门的顺利运转，这是大慨的一个关系图。实行内部市场化后，这四个部门相互独立，独立核算，各自计算自己的收入和支出，采购部门采购回来的原料等以出售的方式出售给生产部门，生产部门生产的产品也是以出售的方式出售给销售部门，后勤部门以收费的形式获取收入，这个想法是非常具有新意的，将市场经济下的运行机制引入到个公司内部，极大的刺激了各个部门的积极性，从整个公司来说也是很有利的。 　　但是，这个内部市场和外部市场即真正意义上的市场之间还是有很大的区别的，一个最关键的区别在于：价格！价格的决定性因素不一样。 　　外部市场的价格是由供求关系决定的，供过于求就价格下降，供不应求就价格上涨，价格围绕产品的价值上下波动，通过价格的波动范围我们可以了解一个产品的价值。 　　内部市场的价格我们实行的是内部定价，即产品价格等于生产成本加上工资和其它一些费用，产品价格并不受到产品供求关系的影响，人为的因素起了决定性的作用，其产品的价格并不能真实的反映产品的价值。 　　二、四个部门在内部市场定价的情况 　　下面我们看看我们四个部门在内部市场定价的情况下的所做所为： 　　采购部门利用将采购价格提高，或者采用以次充好的方法来采购原料，一来可以从原料出售者那获得销售提成，为本部门获得额外的收入，二来自己高价采购的原料的成本会转嫁出去，即转嫁给生产部门，对于本部门来说是不会有任何的损失。由于是内部定价，采购部门的原料价格或者是已经脱离了原料的本来价值，但生产部门在别无选择下只能使用高价的原料生产，加上用工工资以用相关的水、电、资产租赁等费用，我们生产出来的产品价格可想而知了，同时，生产部门也可能存在“加价”可能，比如说冗员多，水、电动耗损过大等等，因为这些费用最终还是会转嫁出去，所以经营者并不担心这些。后勤部门也是产品价格影响的因素之一，它的收费往往并不是合理的，比如水、电费的收取，往往高得不合情理。最终，我们的产品到了销售部门了，在以上三个部门无理由的“加价”上，我们的产品价格已经似乎高的有点不可思义了，但是产品总得销售出去才能实现我们三个部门的收入和价值，我们采用了种种鼓励措施来激励销售员多销售，比如销售提成等等，这样我们企业就得出让我们的一部分利润，即使是来之不易的大部分利润。 　　最终，经过了辛苦的一个生产循环，我们得到的是什么？是仅仅残余下的一点点利润，还是亏损呢？ 　　这样，我们生产的产品最终销售到外部市场的时候，从绝对优势上讲，价格高、成本高、质量没严格保证的产品是没优势可言的，那这样是不是意味着我们不要生产我们的产品呢？因为我们生产出来的产品在市场不能独占鳌头？可大家都知道，事实上并不是这样的，就拿海尔来说，它的冰箱在全世界都是有名的，但是我国并不是只有他一家在生产冰箱，还有很多厂家也在生产。在西方经济学里还有个理论支持我们没绝对优势的产品生产，那就是相对优势理论，它的基本内容是这样的，即使你的产品在市场上没有占有绝对的优势，但是只要你的生产的产品相对于你生产其它产品来说是有优势的，那么从总体上来讲你还是可以生产在市场没有绝对优势的产品，因为这比你生产其它产品更有利。还是以我们上面的四个部门为例，能肯定的是生产部门是我们有相对优势的部门，而采购部门是我们的亏损部门，虽然从表面上看是一个收入不错的部门。但从另一个角度上讲，以上四个部门对于一个生产企业来讲是缺一不可的，如何避免这种矛盾呢？ 　　我认为应该将市场定价方式引进我们的内部市