一、引言 　　20世纪70年代以来，管理科学迅速发展，不断创新。其中受到普遍关注、影响最大、最前沿的是“学习型组织理论”和“企业能力理论”。目前，在美国排名前25位企业的80%，世界排名前100位企业的40%，如美国杜邦公司、英特尔公司、苹果电脑公司、福特汽车公司、壳牌石油公司、GE公司、微软公司和加拿大皇家石油公司等，正在运用学习型组织理论管理企业。跨国公司把人才培训列为经营活动的一项重要职能，“投资于培训”成为共识。美国的企业每年用于教育培训的经费达600-650亿美元，与全国四年制大学的教育经费相差无几。跨国公司把培训作为实现经营目标，促进能力开发，提高企业竞争力的重要手段，同时也是吸引、培养、激励和留住人才的有效措施。 　　二、跨国公司培训特点 　　1.对派往东道国人员的职前培训 　　在甄送出国人员的时候，跨国公司就已经考虑了被甄选人员的专业能力、文化素养和性格特征等因素，所以对他们赴任前的培训更着重于以下几方面： 　　(1)了解当地社会文化特征，并加强对这些特征的认识。比如了解当地礼仪和风俗习惯，熟悉当地语言习惯，了解当地的社交娱乐方式和宗教信仰。 　　(2)了解当地生活状况。比如食品及日常用品的购买，如何使用房屋的家具和设备，如何使用当地货币、交通系统、邮电系统，如何获得医疗及紧急救助等。 　　(3)了解当地商业行为及商业习惯。比如商业公函往来特点、商业技巧及习惯、商务法律知识等。在一些大的跨国公司，通常由专设的Project team(特别选拔组)来从事这项培训工作。有的跨国公司也聘请专门的培训机构来进行。一般性的信息情况，可以通过阅读资料、讲座和观看录像等方式；较深的观念、文化、宗教习惯的认识，可以采取讨论、文化模仿或角色模仿、观看录像或实地体验等方式；一些商务经验及技巧，可以请回国人员讲述遭遇过的问题，讲述他们成功解决的经验及失败的教训，避免后来人员再犯同样的错误。 　　2.对所聘用的东道国人员的职前培训 　　所聘用东道国人员绩效的发挥、素质的高低以及协作配合的态度对跨国公司的长久发展也起着极其重要的作用。笔者通过对韩国一家跨国公司的员工培训的考察，发现韩国公司的员工培训很有特色： 　　(1)肯花费用。这家跨国公司对招聘而来的70名员工进行了为期三个月的职前培训。包括聘请讲师、租用教室及设备、聘请培训管理人员、实地考察差旅费、食宿和服装等加在一起，平均每名员工的培训费用大约有4万人民币。 　　(2)计划周密。公司所聘用的Project team为培训制定详细周密的计划。包括月计划、周计划、日计划。月计划是指每月要达到的目标及完成的任务；周计划包含每周要讲述的课程内容及要完成的任务。日计划是指每日上课或讨论的时数及作息安排。 　　(3)培训内容针对性和实用性相结合。公司将培训人员分成四个小组：行政管理、市场营销、生产部门和财务部门。头两周集体授课，介绍公司的状况，有关韩国的知识、非财务人员的财务管理、跨文化管理、迎接电脑时代、商务礼仪和个人修养、如何做一名出色的管理者等。然后用六周的时间进行分组授课或讨论。比如行政管理小组重点讲授：人力资源管理，办公、总办、后勤管理。生产管理小组重点讲授：生产计划与控制、技术支持与设备管理，采购与储运管理，产品开发管理等。 　　(4)培训方法的独到，使员工没有到岗便已经参与了管理。这是这家韩资企业最具特色之处。他们让员工用一个月的时间订立本部门的制度，比如行政管理部门的薪金奖励制度、员工福利制度、员工休假制度、公司提案制度等，伴随着这些制度的出台，一方面反映员工的培训水平，另一方面实际参与管理。跨国公司员工参与管理的深度和广度，在培训过程中就可略见一斑。 　　(5)培育团队精神，培养企业文化。公司在培训过程中，统一着装，背诵公司示训，进行观点讨论，交流沟通培训心得体会，在培训过程中，也同时完成了企业文化的灌输和团队精神的培养。 3.对在跨国公司工作的员工的在职培训 　　在职培训包括共同性培训和专业性培训。日本著名的松下电器公司的在职培训可能会给我们很有益的启示： 　　(1)让员工自己做出培训内容和计划。公司让员工把自己的工作一件一件地列出，将完成工作所需要的标准知识和技能与现有的工作完成程度相对比，指出哪些需要在职培训，哪些需要在外研讨。公司然后与员工个别谈话，确立员工的业务目标及在职训练计划。 　　(2)让业务中坚分子进行演示或指导。公司聘请业务能手对员工进行训练与指