一、 战略管理的基本范式 　　战略管理是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。 　　二、中国企业的战略管理弊端与反思 　　从20世纪90年代开始，中国企业开始日益关注战略管理这一新兴领域，从中期开始陆续引入战略管理，但大都仅仅集中于外资企业和少数国有大中型企业。更大量的中小民营企业实施战略管理则始于新世纪以后。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理。 　　中国企业面对世界先进、成熟管理工具的热情是显而易见的。可以说，战略管理对于开拓中国企业管理者的思路、提升企业整体经营管理绩效功不可没，但其中问题也相当多。主要有以下几点： 　　1、对战略管理的认识存在很大偏差，浅尝辄止。 　　战略管理是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，而不单是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。 　　此外，另一个极端就是完全由一把手去拍脑袋，这样也无法做到科学决策，往往做出的决策脱离企业实际、行业实际，成为一纸空文。 　　符合实际的正确做法应该是由企业的高层领导者和企业的战略管理部门一起来做研究和调查，因为指望高层领导者来做细致的调研是不切实际的。双方应该各有分工，战略管理部门着眼于对于数据的收集、分析和日常的战略实施、战略评价等工作；而领导者应该着眼于利用战略管理部门的工作绩效来做出判断与决策，并开展创新性的战略思维活动，并在日常的战略管理中推动和贯彻战略的执行。 　　2、战略管理在本质上、功能上完全不同于５年计划或１０年规划。 　　即战略管理不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是若干部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；目标多元化；它主要不是技术性的产物，而是思想创新的产物。战略规划没有最好，只有更好。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内；相当多的管理者认为战略规划与５年规划是一回事。 　　3、战略管理应该是企业的常态。 　　战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作。战略管理不是静态的、一次性的管理，它在企业经营中应该是一个不断周而复始的循环过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 　　4、战略管理本质上应该是一种创新，尤其是商业模式的创新。 　　战略管理固然有其规范性的方法与程序，但战略本身是具有创新性的，否则，企业迟早也会陷入“无差异化”竞争甚至“恶性竞争”的“红海”泥潭！目前太多的中国企业在实践中，仅仅把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，甚至花费重金请来管理咨询公司来实施，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，战略规划缺少了高度针对性，这种战略规划毫无用处，也浪费时间。即便是那些国际知名的管理咨询公司，他们按照教科书式的范式所拿出来的自以为是、居高临下的规划书，由于没有时间（或者也不屑一顾）做深刻的调研分析，不了解中国企业所处的国情、行情，只是满足于惯常的经典模型，这样耗费巨资打造出来的方案与策划，其结果只能是放在案头的自我安慰剂，毫无实际操作价值，在实践运行中的绩效也差强人意！在这方面那些盲目迷恋国外管理咨询公司的中国企业们吃的闷头亏实在是数不胜数。 　　在战略管理创新当中，商业模式的创新应该成为一个核心思路。我国的民营企业一直重复着“大而全、小而全”、同质化严重、一哄而上的竞争格局，其关键就在于商业模式简单化、同质化、模仿化严重！ 　　企业的经营管理需要创新，创新无处不在！而决定企业根本命运的最重要的创新就是企业战略的创新！企业的领导层和战略规划部门应该在对行业、对环境、对企业深度了解的基础上，结合企业的自身资源，跳出束缚自身的惯性窠