人员流失是指原本属于某群体、组织、地域的人员，离开自己原来所依附或服务的对象，而流失到了另外的群体、组织和地域。 　　煤炭企业作为劳动密集型、资本密集型企业，人员流失一方面破坏了煤炭企业固有的组织结构和合作模式，造成人员不足；另一方面，流失的人员很可能被竞争对手接纳，不但增加了竞争对手的实力，也对本企业造成巨大冲击。员工的高流动率对煤炭企业管理者提出了挑战，严重制约了煤炭企业的发展。 　　因此，本文将煤炭企业人员流失危机定义为：煤炭企业作为劳动密集型行业，拥有的人员因各种原因流出本企业的流动率超过一般企业的正常流动率，这种高流动率给煤炭企业带来的不利影响。 　　1 人员流失危机的成因 　　1.1 个人因素 　　美国著名管理学家麦克菲琳、瑞杰尔和恩兹认为企业员工流动模式为图1所示： 　　图1 企业人员流动模式 　　从上图员工流动模型可以看出，流失人员的个人因素有两个方面，一个是对工作满意度，一个是对组织的承诺度。当员工对工作感到满意的时候，其对组织的承诺度就会提高，短期内的反应就是继续留职工作；当员工对工作感到不满意，其对组织承诺度就会降低，短期内的反应就是流失到其他煤炭企业或者行业。      另外，根据刘善敏对我国员工离职原因的调查显示，个人家庭问题也是个人流失的主要原因。同时，煤炭行业工作险、脏、累，工资水平远低于电力、石油等其他能源行业。我国煤炭重大事故近年接二连三发生，青年人将煤炭行业视为险途，不愿下井生产，导致煤矿专业技术人才奇缺。现有的煤炭从业人员中，专业人才贫乏，知识结构、年龄结构不合理，造成我国煤矿专业技术人才面临青黄不接的状况。 　　还应注意的是，对于煤炭企业的重组，核心管理人员、专业技术人员和技术工人是企业最大的财富。在重组初期若不能处理好重组给员工带来的压力、角色模糊感、不稳定感、紧张焦虑等心理状态，也将会导致员工大量离职。 　　1.2 外部因素 　　①行业人员供需情况 　　当旅行社行业的人员供给小于人员需求的时候，人员选择机会增加，他们会朝着自己期望的工作岗位或者薪酬待遇等条件进行流动，这样就容易引起人员流失，尤其是旅行社紧缺人才。 　　②竞争对手状况 　　竞争对手如果提供高薪或者更好的待遇，也会使员工离职，从而引起员工流失危机。比如，河北金牛能源股份有限公司2007年、2008年两年引进人才172人，但流出人才126人，一个大公司两年净增加人才46人，远远不能满足生产经营需求，煤炭生产一线出现专门人才极度短缺的局面。 　　据中国煤炭经济研究会2002年《煤炭企业职工队伍和劳动报酬现状的调查报告》显示，在被调查的55个企业中，近期共调入大专以上学历员工3800人，而同一时期调出企业2500人，调出人数占调入人数的65％，已存在人才大量流失问题，尤其是一些老矿区，人才流失更为严重。究其原因，一是绝大部分煤炭企业所处地域偏僻，工作环境、居住环境、医疗环境等相对较差；二是工作条件艰苦，存在水、火、瓦斯、煤尘、冒顶等五大煤矿自然灾害，安全性、舒适性程度较差；三是前几年煤炭行情不好，煤炭行业效益差，待遇低，人均收入不到电力、石油行业的1/2、1/3。在这种情况下，大多数人辞职是为了谋求比原来更高的薪水。已有人才的大量流失，不仅使煤炭产量受到制约，对已经吃紧的煤矿安全生产而言无疑更是雪上加霜 。 　　1.3 内部原因 　　①企业环境 　　我国近年来煤矿安全事故频频发生，像黑龙江鹤岗矿难、平顶山新华四矿特大瓦斯爆炸事故、山西临汾、云南富源、洛阳伊川、陕西铜川这些事故历历在目，这其中有煤矿基础建设薄弱、行业监管弱化、安全投入严重不足和企业管理混乱等原因，导致许多煤矿专业技术人才匮乏和专业人才大量流失，已影响到我国煤炭经济的正常发展，制约着我国煤炭行业的快速进步。 　　②缺乏职业生涯规划 　　煤炭企业员工流失的一个重要原因就是个人发展前景不明。煤炭企业中优秀的员工更期望得到个人成就和重视。不少煤炭企业的管理者缺乏对员工的重视和培养，缺乏职业生涯规划，人才观念淡薄，缺乏对人力资源的长期规划。这样就会使得优秀人员看不到发展前景，感到晋升几率非常小，而不得不转行或跳槽。 　　③薪酬机制问题 　　煤炭企业重组是跨地区、跨所有制、跨行业的重组，因此各子企业的薪酬体系存在差异。由于重组之前，各煤炭企业的管理方式和经济效益存在一定的差异，因此重组后，员工的薪酬必然要面临调整问