引言 　　随着高速公路快速的发展，人力资源管理活动在整个高速公路管理活动中地位越来越重要， 其作用已日益被各级管理者认识。为适应高速公路未来发展，构建科学的人力资源体系，必须不断地创新管理方式，把人力资源管理提升到战略高度。 1高速公路人力资源管理误区 　　1）人为人力资源管理就是维持现状。有些管理者认为，维持现状，保持一个单位的稳定最为重要。这意味着他们将注意力集中在了业务或事物管理范畴，组织内部一团和气，缺少朝气和创新精神，抱残守缺，不利于企业壮大、发展。 　　2）人为人力资源管理只是人力资源部门的事情。人们对人力资源管理缺乏系统的理解， 往往把人力资源管理工作看成是人事部门的责任。认为人力资源管理属于单位内部管理，只有成本支出，不能创造效益，就功能而言只是业务部门的辅助部门。管理活动推进过程中缺少业务部门的配合，致使许多管理、考核、培训等工作流于形式，人力资源管理体系难以落到实处，难以收到实效。 　　3）认为“人力资源管理”就是“人事管理”。目前我省高速公路人力资源管理部门，多从事孤立、静态的管理， 重事不重人， 管理活动局限于为事配人。在这种传统的人事管理理念下，员工从开始工作便被被动地分配到某个岗位。人员稳定性极高， 造成人力资源浪费、闲置严重。另外这种认识的误区还导致管理上仅仅把员工作为一种生产要素，严格置于监督控制之下，忽视了对人的开发和利用。 2高速公路人力资源管理的现状分析 　　2.1 绩效管理体系不完善。考核手段往往从对员工个人进行管理角度出发， 强调考核与利益分配的关系， 忽视了对组织的维持和发展， 没有有效地发挥考核的主体功能。 　　1）是在绩效考核操作方面：过分强调“德”、“勤”，对实际可量化的“绩效”一带而过。考核结果简单地划分为优、良、合格和不合格， 考核者往往凭印象进行考评， 主观性和随意性太强， 影响了考核结果的公正性， 绩效考核也往往走过场。 　　2）是在管理者自身方面：许多管理者，把绩效考核简单地等同于绩效管理，把两者混为一谈。事实上，绩效考核是指一套正式的结构化制度， 用于衡量、评价、并影响与员工工作有关的特性行为和结果，绩效考核是事后考核工作的结果。绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统， 绩效考核只是绩效管理过程中一个不可或缺的环节。成功的绩效考核不能成为成功的绩效管理， 更不能用绩效考核取代绩效管理。 　　3）是在对绩效管理目的认识方面：一些管理者认为绩效管理的目的就是调整待遇及决定发放奖金，未能着眼于提高员工素质， 进而实现未来组织战略目标， 这恰恰违背了绩效管理的初衷。 　　2.2薪酬体系不健全。仍采取“工资十奖金”陈旧的分配体制， 分配手段单一，平均主义严重，在分配过程中往往未能真正体现员工绩效和对组织贡献大小，忽视了人和人之间的需求和价值观上存在的差异， 挫伤了员工的工作积极性。这种分配方式不仅不能帮助组织实现战略目标、改善经营绩效，也不利于培养员工的创新精神， 严重影响了组织的成长和发展。 　　2.3人事管理制度没创新。仍用上个世纪80年代的人事管理替代“人力资源管理”，对人的管理多停留在人事档案管理上。用人上论资排辈， 起主导作用的仍然是计划经济的用人制度，而运用市场手段实现人力资源合理配置的相关体系还不健全。供需见面、双向选择、竞争上岗、优胜劣汰的选才、用才机制上处于探索阶段， 人才市场在人力资源配置中的基础作用尚不明显，因人设岗，吃大锅饭、人浮于事的现象仍然严重。组织的新陈代谢功能严重不足，选人、识人渠道狭窄，优秀人才难以脱颖而出。有些部门即使引人了人才， 也是重引进、重使用，轻管理、轻服务， 缺少培养和激励， 人力资源价值得不到充分体现， 其积极性和创造性难以发挥。另一方面， 个别单位在引进人才时不顾自身具体情况和实际需要， 盲目追求高职称、高学历人才， 忽视了单位内部人力资源培训和开发， 使人力资源总量和结构失调，造成人力资源浪费和使用成本上升。 3如何加强高速公路人力资源管理的建议 　　3.1尽快建立科学的绩效评价体系。在目标制定过程中，可以让员工广泛参与， 有利于团队绩效与个人绩效更好地结合，也有助于绩效考核得到贯彻实施。最后， 有效利用考核结果， 注重反馈和沟通， 挖掘问题所在， 不断提高员工绩效水平。 　　3.2 优化人力资源配置。充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构等资料， 在依托人力资源内