公路建设市场竞争日趋激烈，特别是实行招投标制度以来，公路建设市场“僧多粥少”的局面更加严峻，施T企业的利润不断下降，效益下滑。其根本问题是企业负担重，经营粗放、重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出，企业重市场竞争、轻内控管理的现象严重。施工企业要摆脱目前效益低、积累少、资金紧张的困境，根本途径是在扩大市场承揽任务的同时，重点抓好内控管理工作。     建立目标责任制和成本目标控制制度，通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节，建立一套能够适应项目施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。把项目成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理中去，从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。 一、责任成本目标执行过程的具体操作过程     责任成本法就是施工企业将各项目经理部作为一个成本控制中心，建立起以项目经理部为主体的成本管理中心， 以责、权、利相统一为特征，以成本预算、责任控制、目标考核为内容的成本管理体系。 1．成立成本管理组织。建立健全成本管理体系 科学合理的成本管理体系是落实成本管理工作的组织保障。     公司、分公司、项目经理部应建立各自的成本管理组织。实行统一领导，分级管理，使成本管理责任制落实到各级单位、各职能部门直至员工。成本管理组织由 各单位领导任负责人。总工程师、总会计师、总经济师以及经营计划、工程技术、财务会计等有关业务部门负责人参加，且各级组织有着各自的职能。同时上级组织有对下一级组织的成本管理实施考核、奖惩等职能。 2．进行标价复核，编制成本预算     工程中标后，由分公司协同总公司对项目的中标价进行复核．重新核算项目建安工程量(即净中标价)，并参照部颁定额．结合施工图纸、技术规范和施工组织设计．按照市场和本单位施工定额重新编制预算。平衡投标报价．指导施工生产及经营管理。 3．进行成本预测，核定责任成本指标     项目责任成本核定的程序：投标办公室提供投标资料 分公司、项目部提供进场后实地调查的市场工、料、机单价和图纸、技术规范、施工组织设计等资料 公司核算办公室审定 进行现场成本预算 责任成本分解 确定责任成本和上交管理费指标 确定项目经营目标 公司与项目部签订内部承包责任书。     项目责任成本，实行零利润责任承包。责任成本=Σ分项工程量×责任成本单价+项目现场费用+税金+预计停工损失上交管理费=净中标价-责任成本上交管理费费率=上交管理费，净中标价×lO0％年上交管理费=当年完成净中标价×上交管理费费率责任成本降低额=责任成本-实际成本。 二、加强人员管理，控制人工成本 1． 人工成本控制     人工成本在工程造价中一般占10％～20％左右不等的比例，由于人的复杂性使人工费的管理也相对复杂起来。责任成本管理中对人工成本的控制、管理形式和方法是多种多样的，同时对人工成本的管理还影响到对其他成本费用的控制管理工作。施工项目首先要建立成本目标责任中心。把工程项目各项费用按责任成本目标计划进行分解，设立不同的成本费用责任中心、责任目标和责任人，将人工成本分解到责任目标中去，使责、权、利挂钩，奖罚严明。 2．劳务人员管理     抓好外部劳务的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。农村大量剩余劳动力进入施工企业参加劳务作业，给项目施工生产提供了较廉价的劳动力。长期跟班作业的外部劳务工存严格、科学地教育管理下，操作技术和工效也相当高。但是也会出现有章不循或不规范现象，可能造成不可估量的损失。 （1）规范使用制度     落实“两坚持、一提倡”，坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针；坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度，重要岗位禁用外部劳务。 （2） 严格资审与分包     做到“资市三严、分包三必须”，严格遵循分包商评价程序；严审各种证件和资信证明；严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象，对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。 （3） 加强动态管理     主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即坚持“准用工谁负责”