据有关资料统计，我国酒店的餐饮收入约占酒店收入的30%左右，四星级以上酒店的餐饮成本率一般在35%至40%，三星级以下低星级酒店餐饮成本率一般在40%至45%，由此可见酒店的餐饮成本与收入不相匹配。进行餐饮成本分析与控制是提高酒店利润提升其市场竞争力的重要手段。本文以三亚环球城酒店为例，分析了其餐饮成本控制的现状及其成本管理存在的问题，并针对问题提出成本控制的方法。 　　1餐饮成本控制的“5S” 　　Save  酒店要想获得经济效益，实现发展，必须兼顾开源和节流。成本控制是实现节流的一个有效途径，餐饮采购的经常性和至关重要性要求要把餐饮采购当作节流的源头来抓，在采购工作中要坚持货比三家，力求在保证采购质量的同时最大限度节约采购成本。    Specification  餐饮采购的验收环节必须做到有据可依，有证可寻，权责明确，发挥验收的“把关”作用。 　　Sort  ABC分类控制法是意大利经济学家巴雷托于19世纪的首创，1951年管理学家戴克将这一分类管理思想引用到库存管理领域。应用于库存管理的ABC法是以各类存货项目所占整个仓储总和的比重和价值进行分类排序，分清重点和一般从而有区别的确定存货管理投入和方法的一种分析方法。餐饮生产所需的材料和种类较多，而且种类不同的材料所要求的储存条件不同，大大增加了原料储存面面俱到的难度。此外，各种材料价格的梯度差异比较大，从几毛到几千元不等，这为分类控制提供了现实的可能性。    Standard  标准成本法以企业根据自身的具体实际预先设定标准成本为基础，将标准成本与生产经营过程中发生的实际成本相比较，通过核算和分析标准成本和实际成本之间的差异评价经济业绩，加强成本控制，反馈成本信息借以实现成本控制效果的一种方法。依据标准成本法制定具有科学依据的目标成本，用标准菜谱，标准酒谱严格控制生产销售过程中食材、酒水的用量与配比，从而将成本控制在合理的范围之内。    Superivision  保证成本控制的力度和效度，抓好成本控制的核算，充分发挥核算的监督作用。通过核算报表揭示成本变动的幅度和原因，以此评价各环节的成本控制效果。 　　2环球城酒店成本控制现状及其问题 　　2.1成本控制现状 　　表1 环球城成本控制现状 年份2010 今年成本率 去年成本率 同期相比 综合成本率 39.4% 39.0% 0.4% 食品成本率 46.0% 41.0% 5.0% 饮品成本率 22.0% 25.0% -3.0% 库存成本率 20.0% 22.0% -2.0% 采购成本率 8.00% 9.00% -1.0% 其它 4.00% 3.00% 1.0% 　　从表1中可以看出2010年环球城餐饮部成本率占整个酒店成本率的39.4%,其中食品成本率占46%，饮品成本率占22%，库存成本率占20%，采购成本率占8%，其他占4%。环球城酒店是准五星级酒店，一般来说，四星级以上酒店餐饮成本率应该在35%-40%之间是比较合理的，但环球城的2010年餐饮成本却高达46%，而且去年餐饮成本也超出35%-40%这个合理的范围，由此可见环球城的餐饮成本控制的效果不是很明显。 　　2.2环球城成本控制问题 　　2.2.1采购环节存在问题 　　（1）没有竞争性的采购制度 　　环球城的供应商比较单一而且固定，这就使得其在采购过程中不能利用供应商之间的相互竞争获得价格上的优势，降低采购成本。 　　（2）没有检测市场上供应和价格的情况，买卖者之间联系不密切。 　　采购部没有专门的人员负责材料市场的价格信息，对市场价格的变化没有及时掌握。另一方面，采购部门与供应商之间的联系只限制在酒店需要原料时，因此价格信息更新比较慢，不能及时发现更加实惠的供货渠道。 　　2.2.2验收环节存在问题 　　（1）验收人员责任心不强，验收责任制度执行不得力。 　　酒店负责验收的人员责任心不强，为图省事只是负责看所要采购的品种是否齐全对于各个品种的规格和数量及质量没有详细的验收，因此，有部分原料不符合使用标准，造成了无辜损失，增加了餐饮成本。验收部门虽然制作了验收的单据但是验收人员并不按照标准填写，上级人员对此也没有规定明确的惩罚制度因此，出现问题之后往往得不到承担责任的人员，并且妨碍以后的纠正执行。 　　2.2.3库存环节存在问题： 　　（1）对存货项目材料只是简单的根据材料性质