管理变革创新研究
  目    录
声明.........................................................................Ⅰ
摘要.........................................................................Ⅱ
ABSTRACT.....................................................................Ⅲ
第一章 管理变革概述...........................................................1
1.1管理变革含义.......................................................... 2
1.2管理变革必要性........................................................2
1.3管理变革的对象........................................................3
第二章中小企业管理存在的问题..................................................4
2.1人才管理理念落后......................................................4
2.2中小企业内部管理机制不完善............................................4
2.3忽视员工培训和人才自身事业的发展......................................5
2.4未针对员工实际情况设置激励机制........................................6
第三章中小企业管理变革创新应采取的对策........................................7
3.1从领导出发改变用人观念................................................9
3.2建立完善的培训机制....................................................8
3.3制定合理的激励措施...................................................10
3.4加强对人员进行充分了解...............................................11
结束语......................................................................13
参考文献....................................................................14
致谢........................................................................15
　
                                     
 
 
 
第一章 管理变革概述
管理变革是一个通过促进组织内部各个层面员工的转变来达到预期的转型的效果的过程。如何帮助人们发生并维持思维方式、流程、政策和行为的变化，是管理变革的核心。大部分企业的改革在战略或技术方案方面的确立比较容易，但是常常在执行方面遭遇滑铁卢。执行和维持变革的秘诀，就是要让你的员工为变革做好从分的准备，自觉热身于变革中。
1.1管理变革含义
   管理人员可以通过改变企业的氛围和文化来提高业绩。但是，这样的过程缓慢痛苦。因为经理人员必须在组织氛围变化之前改变企业的业务活动、作业规程和行为，而且组织氛围的改变要先于企业文化的改变。
    　更为复杂的是，不仅人们难以改变他们的行为，而且变化可能发生很长时间后才会引起我们的注意。这是因为我们必须首先克服自己行为中的惰性；只有当我们克服了惰性之后，我们才会开始改变。整个过程有点类似发射宇宙飞船。火箭发动机在克服重力时，在发射塔上燃烧了大部分燃料，但很久都没有产生任何显著的位移。相似地，经理人员可能会花费大量的精力来改变企业文化而未见任何显著的成效，直到惰性被克服后组织氛围才会日渐变新。     
1.2管理变革必要性
（1）开发人力资源潜能，提高劳动生产率
中小企业进行管理变革，其首要目的就是为了提高人力资本存量，开发人力资源潜能。实践证明，中小企业及时进行管理变革，员工拥有的劳动技能将会得到不断提高并且充分有效发挥，从而实现人力资源的最大价值。因此，中小企业进行管理变革，是中小企业在竞争中保持不败的重要因素之一。
2.提高员工忠诚度，减少员工外流
对现代中小企业而言，要防治员工流动，就必须进行管理变革，进行人力资本投资，使员工获得成长和学习的机会。所有的企业在每位员工上投资的所有成本，员工在接受以及学习到新的技能之后，可能会发现自己原来更适合在中小企业内的另外某个岗位工作。这时，只要其提出申请，中小企业就应适当的考虑岗位调换。中小企业及时进行管理变革，进行人力资本投资，既增加了员工的技能，又促进了员工在中小企业内的流动，丰富了员工的工作生活，增强了其工作的兴趣，中小企业将更适合的人放在了更合适的位置上。
 
 
第二章中小企业管理存在的问题
2.1人才管理理念落后
中小中小企业由于管理者自身素质的问题，在人才管理，观念通常较大对于目前日益严峻的人才竞争局面，企业快速发展与人才流失严重、人才匮乏的矛盾已日益凸显，并有向各行各业蔓延渗透的趋势，这已成为制约企业快速发展的“瓶颈”。而导致这一结果的因素很多，其中企业管理制度不健全、观念落后僵化、人才开发缓慢是其中的主要原因。管理制度不完善导致部分组织结构相互之间存在矛盾，让员工无所是从，保障制度及用工环境的欠佳，都将导致人才的直接流失，以至出现“断档”；而观念的落后僵化，让企业的人才资源管理没有长远的发展规划，随意性较大，同程度地存在形式主义、主观主义和官僚主义，存在过多的人为因素，极易挫伤人才的积极性和创造性，重物质激励，轻精神激励，很难让员工产生归属感，实现人才资源的最大化；人才开发缓慢主要是从企业的总体来看，为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限，很难满足企业的人才发展需求。
　　创新中人本企业文化的建立及重视员工沟通和人际关系改善也至关重要。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，可以引导和协调员工为一个共同目标辛勤劳动和努力工作，与企业保持一致的步调。而重视与员工的沟通，可及时了解人才的思想动态，减少人才对企业的不满，避免不必要的损失，同时，还有助于企业产值效益的提高，促进企业团结凝聚力的增加。
同时，由于服务经济是现代经济的重要标志，代表着以现代服务业为主导的经济形态。当前，随着经济服务化全面提速，城镇化、信息化水平提高，服务业正在逐步成为经济发展、产业升级和民生改善的主力军，我国即将迎来“服务经济新时代”。对此，“中国服务”应当深度参与经济全球化，积极主导全球服务外包价值链，掌控全球产业资源布局。故而，本届论坛更加提倡采用基于品牌影响力的服务外包产业帮助企业人力资源管理创新与变革，即企业利用外部专业服务商的知识劳动力，来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力，并优化企业核心竞争力的一种服务模式。
2.2中小企业内部管理机制不完善
中小企业内部管理机制是中小企业提高运营效率、保障中小企业依法经营而采取的一项行之有效的科学机制，它是现代中小企业制度。目前，有相当一部分企业管理者对内部会计控制认识不足，对内部会计控制的建设持冷漠态度，以传统经验代替规范化管理措施和手段，根本没有建立内部控制制度。有些企业虽有建立，但在内控制度的制定环节，还认为内部控制就是对企业经营的某个或某几个关键点进行控制。比如企业将付款环节对原始单据的审核作为关键控制点，但供应部门因弄虚作假或失职，购进了质次价高的材料，会计部门依然会在审查原始单据无误后照价付款，这就只能实现会计的事后核算、监督功能，未能对整个生产经营进行控制。在当前常见的企业分口管理制度下，企业内部的管理形成条块分割，这样的内控制度设计没有渗透到公司的各项业务过程和各个操作环节，没有覆盖到所有的部门和岗位，未能实现立体交叉、多角度、全方位的风险预防监控，内部控制建设不成体系，步入了内控建设的另一个误区。
由于体制等原因，我国较为严重的“一股独大”的股权结构导致了“内部人控制”现象，很多企业高层管理人员滥用职权或对经济活动进行越权干预的现象比较严重，岗位设置及权限、审批程序等重要控制环节与企业内部控制制度相背离，这是造成内部会计控制制度失效，进而导致舞弊行为发生、会计信息失真的一个重要的原因。因内部控制制度执行不力导致经营失败的案例在我国可谓屡见不鲜。
一方面，有些会计人员专业知识水平不高，缺乏应有的辨别能力和分析判断能力，无法适应内部会计控制所需的知识层次，影响内部控制制度的实施；另一方面，部分会计人员虽具有足够的专业技术水平，但出于个人利益驱动无视会计职业道德，对单位领导及其他业务经办人员的违规行为视而不见，对发现的内部会计控制的漏洞，不仅没有主动提出建议对制度加以完善，反而直接参与贪污、挪用公款、盗窃资金等违法违纪活动。会计人员的这种专业素养和道德素质无法满足投资者及企业发展的要求，制约了企业内部控制的建设，使内部控制流于形式。
在内部会计控制的监督过程中，内部审计既是控制活动的一部分，又是对内部控制的再控制，扮演着十分重要的角色，但多数企业的内部审计未能履行其应有职能。首先，内部审计独立性不够。我国企业大多实行的是单一的厂长经理模式，这就导致内部审计不能监督上级，高层管理者是实质上的“自由人”。同时，对受厂长、经理直接领导的其他职能部门也不易进行监督，内部审计的独立性严重受限。其次，对内部审计的职能理解存在偏差。有关人员，包括内部审计人员自身在内，经常将内部审计的职能简单理解为会计监督，而且过分强调“查错纠弊”，忽视了“防错防弊”这一职能，未能发挥其加强企业内部管理的作用。再次，内部审计人员的素质参差不齐。相当部分企业的内部审计工作得不到必要的重视和支持，内部审计部门力量薄弱，不能适应工作的需要。这些都是阻碍内部审计发挥作用的重要因素。因此必须改革中完善。
2.3忽视员工培训和人才自身事业的发展
一般而言，相对于那些大中小企业，员工进入中小中小企业的门槛相对比较底。因此，中小中小企业必须格外重视对员工的培训，提高员工的综合素质。但是，由于一些中小企业大多思想处在原始的过程中，忽视了对员工自身的素质提高还能力发展只是口上谈兵，实际要求非常之少。中小企业由于资金有限，为节省为员工的开支，能省则省把培训员工的培训给消减了。因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本中小企业时，培训投资会付诸东流。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在中小企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些企业为自己企业达到最高的效益把人才看做成本企业赚钱的工具，甚至对员工提出不合理的要求如延长工作时间，而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流逝。
2.4未针对员工实际情况设置激励机制
我认为，现在许多中小中小企业在激励方面存在的最大缺陷就是没有针对中小企业员工的实际情况设计激励机制。由于金融危机的冲击，中小企业的经营环境恶化，许多中小中小企业都将精力都集中到了中小企业的经营和市场拓展上。而对于中小企业员工的激励机制，并没有悉心研究，中小企业所有的员工几乎采用同样的激励方式,并没有对员工的需求进行逐个分析，这种对所有人采用同样的激励手段,结果不但达不到预期效果，甚至产生了一些消极影响。由于有关领导没有不同类型的人进行不同的分析,没有找到适合员工的激励因素,所采用的激励措施缺乏针对性。比如，仅依靠物质来实施奖励,没有精神奖励,这种物质奖励就像是施舍一样,物质的刺激固然必不可少,但也要因人而异,对高层次的管理人员和营销人员,内在精神方面显得非常重要。
第三章中小企业管理变革创新应采取的对策
3.1从领导出发改变用人观念
在新经济时代，人力资源管理工作将是多方面关注的焦点，中小企业之间的竞争实质就是人力资源管理质量的竞争中小中小企业人事管理者作为人力资源工作的操作人员和管理人员，首先要从观念意识方面来全方位的更新和提高。掌握人力资源管理的新模式方法和手段，从传统的人事管理对“事“管理战术向对“人” 管理战术转变。以现代化的管理操作手段走出人事管理的狭隘圈子，将人事工作融汇在中小中小企业管理系统的全过程之中，而不是仅仅局限在一个以职能划分开的孤立的运作部门。
3.2建立完善的培训机制
完善培训机制，有计划的开展员工培训，建立部门内部例会制度则是打造学习型中小企业的必由之路。针对中小中小企业忽视培训的现状，应做好这几点。(1) 要在公司内部建立起良好的培训环境,提高培训效果。如在海尔集团,它建立的现代化海尔大学,为参训员工提供的各种硬件和软件环境都是一流的,有了这样的培训环境,就确保了培训的效果。(2) 制定科学的培训计划,更好地支持中小企业发展目标。如摩托罗拉公司每年年初都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标,制定出有针对性的年度培训计划及员工个人发展计划。此外,该公司还形成了包括新员工培训、常规年度培训、学历培训和领导力培训等形式的培训制度。（3） 要不断加大培训投入力度,确保培训对资金的需求。如西门子公司每年将占利润1/ 5 左右的经费用于员工培训,而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备。（4）培训师要进一步了解员工，根据中小企业的培训制度，员工是实际情况，制定培训计划，首先，培训师要根据受训者的实际情况制定可行的教学计划，然后根据教学计划对员工实施培训，中小企业利用外部培训资源时，要与培训师有很好的沟通交流，培训师也要有职业精神，深入被培训中小企业，调查培训项目，经过大量的亲身考察准备，制定相应的培训计划，有针对性地进行培训，防止生搬硬套。
其次，中小中小企业应该对每一位员工设计其职业发展规划，应建立科学的职业规划制度，设置合理而可行的目标和达标途径，以帮助他们正确规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来发展的方向和目标。具体地说，中小中小企业应建立科学的绩效评估制度，了解他们现有的才能、特长与绩效，评估他们的管理和技术潜质；帮助他们设置合理的职业目标，并提供必要的职业发展信息；建立必要的沟通制度，使双方的价值观和愿景达到统一，并帮助工作满意度低的员工纠正偏差。同时，接受员工的申诉，以避免由于种种原因而压制员工的不良影响。这样的职业生涯发展规划一定会受到员工的欢迎。